Personalbedarfsplanung: Realistische Teamaufstellung in 8 Schritten – so geht’s

Personalbedarfsplanung – die drei wichtigsten Fragen auf einen Blick

Sie möchten für Ihr Unternehmen eine Personalbedarfsplanung durchführen und suchen einen Einstieg in das Thema? Vielleicht haben Sie sich dabei schon Folgendes gefragt:

Die Personalbedarfsplanung muss sowohl mengenmäßig als auch unter Beachtung der Qualifikationen und Fähigkeiten erfolgen. Der nächste Abschnitt beschäftigt sich zunächst mit der quantitativen Planung.

Das folgende Kurzvideo gibt Ihnen einen Überblick über die qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung:

Die quantitative Personalbedarfsplanung im Überblick

Der quantitative Aspekt bezieht sich auf die Anzahl des benötigten Personals, die jeweils für Gruppen von Mitarbeitern mit ähnlichen Tätigkeiten und Qualifikationen ermittelt wird. Denn es ist auch möglich, dass in bestimmten Bereichen zu viel und in anderen zu wenig Personal vorhanden ist.

Warum ist die quantitative Personalbedarfsplanung wichtig?

Unternehmer müssen wissen, wie viele Arbeitskräfte sie in naher und ferner Zukunft benötigen werden, um die geplanten Aufgaben erfüllen zu können. Durch die quantitative Personalbedarfsplanung sollen sowohl Personalunter- als auch -überdeckungen vermieden werden, denn beides ist von Nachteil.

Wenn zu wenig Personal vorhanden ist, besteht die Gefahr, dass Aufträge nicht erfüllt werden können. Das führt zu Umsatzeinbußen und kann letztendlich auch den Verlust von Kunden zur Folge haben. Falls Mitarbeiter aufgrund des Personalmangels viele Überstunden leisten müssen, kann das schnell zu einer Überlastung und zur Verringerung der Leistungsfähigkeit führen. Zu viel Personal im Unternehmen zu beschäftigen, ist ebenfalls ungünstig. Denn so entstehen unnötige Kosten und die Arbeitnehmer sind häufig nicht ausgelastet, was oft demotivierend wirkt.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, einen abweichenden quantitativen Personalbedarf zu korrigieren. Wenn sich ein zukünftiger Mangel abzeichnet, sind meist Neueinstellungen die erste Wahl. Mitunter lässt sich die Situation dadurch entschärfen, dass Mitarbeiter intern versetzt oder Prozesse verstärkt automatisiert werden. Überstunden können kurzfristige Engpässe überbrücken, sollten im Anschluss jedoch wieder abgebaut werden können.

Bei einem dauerhaften Personalüberschuss sollten Kündigungen beziehungsweise die letzte Lösung sein. Prüfen Sie zuerst Alternativen wie mehr Teilzeitangebote, Versetzungen oder vorzeitige Ruhestandsregelungen. Vielleicht lassen sich einzelne Angestellte auch zu einem Sabbatical motivieren oder planen ohnehin eine (familiäre) Auszeit.

Welche Arten des quantitativen Personalbedarfs gibt es?

Im Zusammenhang mit der quantitativen Personalbedarfsermittlung existieren verschiedene Begriffe.

Der Bruttopersonalbedarf entspricht laut Definition dem Personalbestand, der zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt vorhanden sein soll. Er setzt sich aus dem Einsatzbedarf, dem Reservebedarf und dem Zusatzbedarf zusammen.

• Der Einsatzbedarf beschreibt, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen für die Erfüllung der anstehenden Aufgaben benötigt, ohne dabei Ausfälle einzukalkulieren.
• Fehlzeiten, die beispielsweise durch Krankheit, Elternzeit oder Weiterbildungen entstehen, werden durch den Reservebedarf abgefedert.
• Typisch für den Zusatzbedarf ist, dass dieser nur kurzzeitig besteht, meist durch saisonale Schwankungen der Auftragslage.

Der Nettopersonalbedarf entspricht der Differenz zwischen dem Bruttopersonalbedarf und dem Ist-Personalbestand. Ist diese Differenz positiv, so liegt eine Personalunterdeckung vor. In diesen Fall kann der Nettopersonalbedarf Neu- und/oder Ersatzbedarf beinhalten.

• Neubedarf liegt vor, wenn das Unternehmen beispielsweise aufgrund eines größeren Auftragsvolumens in Zukunft mehr Personal beschäftigen muss.
• Ersatzbedarf entsteht, wenn Teammitglieder etwa aus Altersgründen oder durch Kündigung ausscheiden. Falls der Ist-Bedarf größer als der zukünftige Bruttobedarf ist, liegt eine Personalüberdeckung vor.

Methoden der Bedarfsermittlung

Für die Ermittlung des zukünftigen Bruttopersonalbedarfs existieren verschiedene Methoden, die sich jeweils für bestimmte Ausgangssituationen eignen. Im Folgenden werden einige dieser Instrumente kurz vorgestellt. Für kleinere Unternehmen können die Methoden als Orientierung dienen bzw. eignen sich teilweise auch in abgeschwächter Funktion.

Schätzverfahren

Bei dieser Methode schätzen die jeweils verantwortlichen Führungskräfte den Bruttopersonalbedarf auf der Grundlage persönlicher Erfahrungen. Von Nachteil ist dabei, dass diese Schätzergebnisse subjektiv geprägt und deshalb fehleranfällig sind.

Zur Verbesserung der Objektivität werden deshalb häufig zusätzlich Experten einbezogen, die ebenfalls Schätzungen durchführen. Die Ergebnisse werden danach gemeinsam abgestimmt und auf Plausibilität geprüft, ggf. in mehreren Durchgängen.

Schätzverfahren eignen sich für einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont. Zudem sollte das Umfeld des Unternehmens weitestgehend stabil sein und keine größeren Veränderungen erwarten.

Kennzahlenmethode mit einer Bezugsgröße

In einigen Tätigkeitsbereichen bestehen stabile Beziehungen zwischen dem Personalbedarf und einer bestimmten Bezugsgröße, sodass sich daraus ein mathematischer Zusammenhang ableiten lässt. Beispiele dafür können die Produktionsmenge, die Anzahl betreuter Kunde oder der Umsatz sein.

Diese Bezugsgrößen lassen sich oft für die Zukunft prognostizieren. Wenn sie sich verändern, z. B. weil neue Kunden gewonnen werden konnten oder das Unternehmen sich vergrößert, können Sie auf dieser Basis auch den neuen Personalbedarf berechnen.

Detaillierte Kennzahlenmethode

Hierbei werden konkrete Arbeitsmengen und -zeiten in die Planung einbezogen. Den Bruttopersonalbedarf ermitteln Sie, indem Sie die Arbeitsmenge mit dem Zeitbedarf je Arbeitsgang multiplizieren und diesen Wert durch die Arbeitszeit pro Mitarbeiter teilen. Die Arbeitsmenge lässt sich aus der Unternehmensplanung ableiten.

Für die Ermittlung des Zeitbedarfs gibt es verschiedene Methoden. So können Angestellte selbst notieren, wie viel Zeit sie für bestimmte Tätigkeiten brauchen. Die Zeiterfassung für Projekte kann über einen Laufzettel erfolgen, auf dem jeder Mitwirkende seinen Anteil einträgt.

Für die Analyse von Arbeitsabläufen und die Ermittlung der dafür benötigten Zeiten gibt es weiterhin das MTM-Verfahren (Methods-Time Measurement). Es existieren international anerkannte Tabellen, in denen für einzelne Tätigkeitselemente wie z. B. „Greifen“, „Loslassen“ oder „Visuelle Kontrolle“ jeweils der typische Zeitbedarf festgehalten ist. Um die Zeit für einen Arbeitsgang zu ermitteln, muss dieser in seine einzelnen Elemente zerlegt werden, denen sich dann mithilfe der Tabellenwerte die jeweiligen Zeiten zuordnen lassen. Diese Methode eignet sich für Tätigkeiten mit wiederkehrenden Abläufen.

Unterbrechungen wie Erholungszeiten, Rüstzeiten oder Ausfall durch Krankheit finden durch einen Verteilzeitfaktor Beachtung. Die Grundlage dafür bilden Schätzungen auf der Basis von Erfahrungen. Wie der Verteilzeitfaktor ermittelt und in die Berechnung einbezogen wird, sehen Sie im Beispiel am Ende des Artikels.

Multivariate statistische Analysen

Diese statistischen Verfahren kommen zum Einsatz, wenn sich kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Personalbedarf und einer Bezugsgröße herstellen lässt. Multivariat bedeutet, dass mehr als 3 Variablen Einfluss auf den Bedarf haben.

Ein Beispiel für multivariate Verfahren ist die Regressionsanalyse, mit der man Beziehungen zwischen mehreren Variablen modellieren kann, um Zusammenhänge zu beschreiben und darauf aufbauend Vorhersagen zu treffen.

Die qualitative Personalbedarfsplanung im Überblick

Bei der qualitativen Personalbedarfsplanung geht es darum, welche Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten die zukünftig benötigten Mitarbeiter haben sollen. Auch persönliche Eigenschaften wie Kommunikationsgeschick, soziale Kompetenz oder kognitive Fähigkeiten spielen hierbei eine Rolle. Die Mitarbeiter werden nach qualitativen Merkmalen gruppiert, sodass anschließend für jede dieser Gruppen die quantitative Bedarfsermittlung durchgeführt werden kann.

Welche Fragen beantwortet die qualitative Personalbedarfsplanung?

Bei der qualitativen Personalbedarfsplanung stehen folgende Leitfragen im Mittelpunkt:

• Wie sehen die Anforderungen einzelner Stellenprofile an die Kenntnisse, Fähigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiter aus?
• Welche Kompetenzen werden in Zukunft besonders wichtig sein und welche werden an Bedeutung verlieren?
• In welchem Rahmen soll ein qualitativer Reservebedarf vorhanden sein, sodass Mitarbeiter flexibel einsetzbar sind und sich gegenseitig vertreten können?
• Welche Maßnahmen der Personalentwicklung bereiten die Angestellten des Unternehmens bestmöglich auf zukünftige Anforderungen vor?

Methoden der qualitativen Personalbedarfsplanung

Auch für die qualitative Personalbedarfsplanung gibt es verschiedene Instrumente, die sich jeweils für unterschiedliche Voraussetzungen eignen. Einige dieser Methoden werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Szenariotechnik

Bei der Szenariotechnik entwirft man durch die Simulation der Auswirkungen unterschiedlicher Entscheidungen mehrere Zukunftsszenarien. Diese lassen sich dann bewerten, was Entscheidungen bei der qualitativen Personalplanung unterstützt, z. B. über Neueinstellungen oder die Weiterbildung bestimmter Mitarbeiter.

Fragebogen (PAQ/FAA)

Das Original dieses Fragebogens (Position Analysis Questionnaire) wurde in den USA entwickelt. Davon ausgehend entstand später der FAA, der Fragebogen zur Arbeitsanalyse. Ziel ist jeweils die Beschreibung einzelner Arbeitsstellen, woraus sich Anforderungen an die Mitarbeiter ableiten lassen. Der PAQ beschreibt 194 Anforderungsmerkmale, die folgenden 6 Hauptkategorien zugeordnet werden:

• Informationsinput
• Informationsverarbeitung
• Arbeitsausführung und -ergebnis
• arbeitsrelevante Beziehungen zu anderen Personen
• Arbeitssituation und Umgebungseinflüsse
• sonstige Arbeitsbedingungen

Schemata für Anforderungsprofile

1950 entstand das Genfer Schema zur Analyse der Anforderungen einer Arbeitsstelle, das später zum erweiterten REFA Schema weiterentwickelt wurde. Letztgenannte Version unterscheidet zwischen den 4 Kategorien:

• Können,
• Verantwortung,
• Belastung und
• Umgebungseinflüsse.

Zum Können zählt man zum einen Kenntnisse, die durch Ausbildung, Erfahrungen und Denkfähigkeit gewonnen wurden, und zum anderen die Geschicklichkeit inklusive Handfertigkeit und Körpergewandtheit. Bei der Verantwortung geht es um die für die eigene Arbeit, für die Arbeit anderer und für die Sicherheit anderer. Die Belastungen beschreiben zum einen die geistige Belastung durch Aufmerksamkeit sowie Denktätigkeit und zum anderen die körperliche Belastung durch Muskelarbeit. Weiterhin finden Umgebungseinflüsse wie Lärm, Staub, Nässe oder ein belastendes Klima Eingang in die Analyse.

Die 8 Schritte der Personalbedarfsplanung

Im Folgenden werden die für eine Personalbedarfsplanung typischen Schritte beschrieben, welche sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte einbeziehen.

1. Aktuelle Personal- und Altersstruktur analysieren

Untersuchen Sie, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen welche Tätigkeit aktuell ausüben. Eine besondere Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die Altersstruktur. Denn daran erkennen Sie, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen aus Altersgründen wann verlassen werden.

Die Analyse zeigt Ihnen, wie stark die Altersgruppen in den einzelnen Abteilungen vertreten sind. Bei einer ungleichmäßigen Verteilung ist zu erwarten, dass in bestimmten zukünftigen Jahrgängen mit einem besonders hohen zusätzlichen Personalbedarf zu rechnen ist. Es ist es generell empfehlenswert, auf eine ausgewogene Altersstruktur zu achten.

2. Unternehmensstrategie einbeziehen

Die Personalbedarfsplanung ist ein Teil der Personalplanung und damit auch der Unternehmensplanung, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. Analysieren Sie deshalb die langfristigen Ziele des Unternehmens. Zur Strategie können beispielsweise die Erweiterung bestimmter Geschäftsfelder oder die Erschließung neuer Kundensegmente gehören.

Um den Personalbedarf planen zu können, prognostizieren Sie z.B.:

• Was soll wann und in welchen Mengen produziert werden?
• Wo werden in Zukunft die Schwerpunkte liegen?
• Wo wird es weniger Bedarf geben?
• Mit welchen Methoden und Technologie soll zukünftig gearbeitet werden?

3. Planungshorizont festlegen

Den Personalbedarf planen Sie regelmäßig für verschiedene zeitliche Horizonte. Von der langfristigen strategischen Planung brechen Sie die Ziele auf die mittel- und kurzfristige Planung herunter und konkretisieren diese.

Die langfristige Personalbedarfsplanung im Zeithorizont von mehr als 3 Jahren leiten Sie aus der strategischen Unternehmensplanung ab. Wenn z. B. ein neuer Standort vorgesehen ist, planen Sie, wie viel zusätzliches Personal mit welchen Kompetenzen Sie ungefähr benötigen werden.

Bei der mittelfristigen Personalbedarfsplanung für die nächsten 1 bis 3 Jahre können Sie mit konkreteren Werten arbeiten. Die quantitativen und qualitativen Anforderungen an den Personalbedarf lassen sich genauer formulieren, woraus sich auch bereits mittelfristig wirksame Maßnahmen ableiten lassen. Beispiele dafür sind umfangreichere Personalentwicklungsprogramme für bestimmte Mitarbeiter sowie die Vorbereitung von Recruitingmaßnahmen in kritischen Bereichen.

Um kurzfristige Personalbedarfsplanung handelt es sich bei einem Planungshorizont von weniger als einem Jahr. Daraus resultieren die meisten konkreten und kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen, etwa das Recruiting oder kurzfristige Personalentwicklungsmaßnahmen.

4. Arbeitskräfte nach Qualifikation clustern

Analysieren Sie für die einzelnen Unternehmensbereiche wie Montage, Vertrieb oder Rechnungswesen gemeinsam mit den jeweiligen Führungskräften den vorhandenen Personalbestand. Clustern Sie dabei Tätigkeiten mit ähnlichen Anforderungen, ggf. unter Anwendung einer der oben vorgestellten qualitativen Methoden. Arbeitnehmer in der Produktion können Sie z. B. in Hilfsarbeiter, Facharbeiter und Meister unterteilen.

Untersuchen Sie die Cluster daraufhin, welche Qualifikationen in welcher Ausprägung jeweils vorhanden sind und welche Kompetenzen in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden. Achten Sie darauf, dass jede Aufgabe von mehreren Personen erledigt werden kann, damit bei Personalausfällen Vertretungen möglich sind. Aus diesen Überlegungen können Sie ableiten, für welche der aktuellen Mitarbeiter sich Personalentwicklungsmaßnahmen anbieten.

5. Bruttobedarf ermitteln

In diesem Schritt ermitteln Sie den quantitativen Bruttopersonalbedarf für jedes der definierten Cluster, wofür Sie u. a. eine der oben vorgestellten quantitativen Methoden anwenden können. Welche sich jeweils eignet, hängt hauptsächlich von folgenden Faktoren ab:

• Sind bereits Erfahrungswerte vorhanden?
• Lassen sich Mengenziele definieren?
• Wiederholen sich gleichartige Tätigkeiten?
• Wie lang ist der Planungshorizont?

Wie die Berechnung mit der detaillierten Kennzahlenmethode funktioniert, zeigt das Beispiel am Ende des Artikels. Bedenken Sie dabei, dass Teilzeitkräfte mit einer Äquivalenzziffer in die Berechnung eingehen, z. B. mit 0,5 bei einer Wochenarbeitszeit von 20 Stunden.

6. Geplante Ein- und Ausstiege einbeziehen

Um aus dem Bruttopersonalbedarf letztendlich den Nettobedarf berechnen zu können, müssen Sie die voraussichtlichen Zu- und Abgänge ermitteln. Diese erfolgen zum einen altersbedingt, was sich gut planen lässt. Vorübergehende Auszeiten wie Elternzeiten oder Sabbaticals sind ebenfalls kurz- bis mittelfristig planbar. Für weitere Fluktuationen, etwa durch Kündigungen, können Sie bei der Berechnung einen prognostizierten Wert ansetzen.

Bei den Zugängen, die in diese Berechnung einfließen, handelt es sich um diejenigen, die zum Zeitpunkt der Planung feststehen. Das sind neue Mitarbeiter, die bereits eingestellt wurden oder in absehbarer Zeit anfangen.

7. Nettobedarf berechnen

Der Nettobedarf sagt aus, wie viele Mitarbeiter sie neu einstellen oder freistellen müssen. Sie berechnen ihn, indem Sie vom Bruttobedarf den aktuellen Ist-Personalbestand und die bereits eingeplanten Zugänge abziehen sowie die prognostizierten Abgänge dazurechnen.

Führen Sie diese Berechnungen für die einzelnen Cluster durch. Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, analysieren Sie noch einmal, welche Kompetenzen besonders wichtig oder im aktuellen Personalbestand knapp sind.

8. Maßnahmen ableiten

Die Ermittlung des Nettobedarfs kann eine Personalunter- oder -überdeckung aufzeigen. Ergreifen Sie in diesen Fällen passende Maßnahmen.

Maßnahmen bei einer Personalunterdeckung:

• Recruiting, ergänzend Employer Branding
• Personalentwicklungsmaßnahmen (Weiterbildung, Training on the Job)
• interne Versetzungen aus anderen Teams, ggf. nach Weiterbildung oder Umschulung
• Outsourcing einzelner Aufgaben
• Beschäftigung von Zeitarbeitnehmern
• verstärkte Automatisierung von Prozessen

Maßnahmen bei einer Personalüberdeckung:

• interne Versetzungen in andere Teams, ggf. nach Weiterbildung oder Umschulung
• neue Aufgabenverteilung zwischen verschiedenen Teams
• verstärkte Teilzeitangebote
• vorzeitiger Ruhestand für einzelne Mitarbeiter
• Sabbaticals ermöglichen
• Aufhebungsverträge oder betriebsbedingte Kündigungen (wenn keine andere Möglichkeit besteht)

Überprüfen Sie die getroffenen Maßnahmen im Nachhinein. Denn nicht immer treten die gewünschten Effekte ein, oder es gibt neue Entwicklungen, die ein anderes Vorgehen erforderlich machen.

Beispiel für eine Personalbedarfsplanung

Ein Unternehmen hat ein neues Kundensegment erschlossen und rechnet deshalb mit vielen zusätzlichen Aufträgen. Es soll der quantitative Nettopersonalbedarf im Bereich der telefonischen Kundenbetreuung ermittelt werden. Folgende Werte liegen vor:

Der Ist-Personalbestand von 10 Personen kann sich auch aus z.B. 8 Vollzeitbeschäftigten mit 40 Wochenstunden und 4 Teilzeitbeschäftigten mit 20 Wochenstunden zusammensetzen.

Berechnungen:

Das Unternehmen braucht 4 zusätzliche Vollzeit-Mitarbeiter oder entsprechende Teilzeit-Äquivalente, um die zusätzlichen Aufgaben bewältigen zu können.

Fazit: Personalbedarfsplanung regelmäßig durchführen

Eine gut durchdachte Personalbedarfsplanung als Teil der Personalwirtschaft ist eine der Voraussetzungen für die Handlungsfähigkeit und Effizienz eines Unternehmens. Planen Sie deshalb regelmäßig für unterschiedliche Zeithorizonte.

Besondere Herausforderungen bringt dabei ein sehr veränderliches Unternehmensumfeld mit sich. In diesem Fall ist eine hohe Flexibilität Ihres Teams von Vorteil. Diese erreichen Sie z. B. durch gezielte Personalentwicklung, woraus vielseitigere Einsatzmöglichkeiten resultieren.